La société focalisée

Lorsque mes collègues et moi évaluons une entreprise, nous commençons souvent par demander aux dirigeants de répondre à cinq questions. C'est un test rapide qui nous aide à identifier les points chauds possibles. Vous pouvez l'essayer vous-même : que répondriez-vous à chacun des éléments suivants ?
• Vous efforcez-vous d'investir suffisamment pour gagner sur tous vos marchés de produits, toutes les régions dans lesquelles vous êtes en concurrence et chaque division de l'entreprise ?
• Votre portefeuille de produits offre-t-il suffisamment d'options pour plaire à tous les types de clients ?
• Votre organisation est-elle conçue pour prendre en charge tous les processus et fonctions de votre entreprise ?
• Vous attendez-vous à ce que chaque fonction de l'entreprise repense ses processus pour maximiser l'efficacité interne ?
• Vos systèmes et applications informatiques sont-ils conçus pour activer tous vos processus métier existants ?
À première vue, les questions semblent définir des objectifs que toute entreprise devrait poursuivre. De nombreux cadres hoche la tête avec enthousiasme en lisant la liste.
Mais voici la torsion : si vous répondez ou vous efforcez de répondre « oui » à l'une d'entre elles, c'est un signal d'alarme, un signe de trop de complexité et d'une perte de concentration qui en résulte. Et cela peut être un tueur d'entreprise.
Revoyez les questions. Une entreprise vraiment ciblée, une entreprise qui a réduit la complexité au minimum, n'investit pas pour gagner dans tous les éléments de son activité. Il investit principalement dans son cœur de métier, l'activité dans laquelle il peut surpasser tout le monde. Une entreprise ciblée n'essaie pas de plaire à tous les clients potentiels. Elle se concentre sur les clients les plus rentables, ceux qu'elle peut mieux servir que n'importe quel concurrent. Et ainsi de suite sur toute la ligne. Lorsque les personnes interrogées répondent « oui » aux questions, cela indique généralement que leur cœur de métier, les capacités et les actifs qui distinguent vraiment leur entreprise de ses concurrents, ont été submergés par la complexité. Les cadres n'ont plus un sens clair des priorités. Ils passent leurs journées à éteindre les incendies. Ils se demandent pourquoi la dernière initiative de changement n'a encore une fois pas réussi à atteindre les objectifs espérés.
Dans cette brève vidéo, le partenaire de Bain Torsten Lichtenau décrit une approche qui aide les dirigeants à minimiser la complexité de leurs organisations.
D'où vient la complexité. La complexité est un trait naturel de toute grande organisation – naturelle », car elle est un sous-produit de décisions commerciales saines et rationnelles. Chaque jour, votre service client crée de nouveaux processus pour mieux répondre aux problèmes des clients. Un nouveau processus par mois signifie 60 nouveaux processus en seulement cinq ans. L'organisation peut-elle gérer cela? Chaque jour, vos ingénieurs et spécialistes du marketing essaient d'obtenir un peu plus d'espace de stockage ou de part de portefeuille, ils ajoutent donc une fonctionnalité ou un produit ou trois nouvelles options. Laissez cela continuer pendant un certain temps et vous aurez bientôt 10 000 SKU, avec seulement un petit pourcentage dans un seul point de vente. La croissance elle-même engendre la complexité. Vous entrez dans un nouveau marché, puis dans un autre ; Bientôt, votre organisation n'est plus qu'un enchevêtrement de relations hiérarchiques. Vous acquérez une nouvelle entreprise, puis une autre, et vous vous retrouvez avec un portefeuille d'entreprises indépendantes nécessitant une grande attention de la direction.
Faut-il s'étonner que les PDG dans une enquête récente aient identifié la complexité comme le principal défi auquel ils sont confrontés ? Près de 80 % ont déclaré s'attendre à des niveaux élevés de complexité au cours des cinq prochaines années. Beaucoup moins se sentaient prêts à y faire face.
Face à de telles inquiétudes, la plupart des entreprises tentent d'agir. Les équipes s'attaquent à la complexité de la gamme de produits, à la complexité organisationnelle et à la complexité des systèmes informatiques. Ils créent de nouvelles structures. Ils réorganisent les processus. Ils mettent plus de portes d'étape et d'obstacles de retour sur investissement pour les nouveaux produits, et ils poursuivent l'excellence fonctionnelle. Malheureusement, ce qu'ils trouvent généralement, c'est que réparer la complexité dans un domaine est comme serrer un ballon : il apparaît juste ailleurs. Bien qu'un élément de l'organisation puisse sembler fonctionner plus facilement, les coûts continuent d'augmenter et les décisions continuent de s'enliser dans la bureaucratie. Un cadre à qui nous avons parlé était prêt à lever les mains en l'air avec consternation. Son entreprise, un important producteur d'énergie, avait dépensé près de 100 millions de dollars pour une série d'initiatives de réingénierie des processus, chacune étant apparemment un succès complet. Pourtant, les frais généraux et administratifs (G&A) ont continué à augmenter plus rapidement que les revenus. Si vous additionnez toutes les économies que nous sommes censés tirer de la réingénierie », a-t-il déclaré en secouant la tête, nous devrions avoir des G&A négatifs en ce moment. Au lieu de cela, il continue d'augmenter.
Arrêtez de serrer le ballon. Il existe une meilleure façon de lutter contre la complexité, une meilleure façon de créer une entreprise ciblée.
La clé, nous l'avons trouvé, est de suivre les connexions là où elles mènent. Comme peut en témoigner quiconque a essayé de serrer le ballon, les différents types de complexité sont vraiment interdépendants. Il est difficile d'obtenir des résultats en attaquant un seul aspect de l'entreprise, comme les processus. Mais cette interrelation crée également un réseau d'opportunités : la simplification dans un domaine ouvre des possibilités de simplification dans d'autres. Au lieu de conduire à la frustration, une attaque contre la complexité dans une partie de l'entreprise peut constituer une tête de pont pour l'extirper ailleurs (voir Figure 1). Le résultat d'une telle approche à plusieurs volets, en fin de compte, est une entreprise vraiment ciblée et des résultats qui durent.
Il n'y a peut-être pas de meilleur exemple de mise au point de cette manière que la Ford Motor Company dirigée par Alan Mulally. Mulally est devenu directeur général de Ford en 2006. À son arrivée, il a trouvé une entreprise noyée dans la complexité. Il comptait huit grandes marques et plus de 40 plates-formes de véhicules. Elle s'appuyait sur trop de fournisseurs, offrait aux consommateurs trop de configurations d'options et utilisait moins de 10 % de ses pièces dans plus d'un véhicule.
La tâche de Mulally était de recentrer l'entreprise, et il est passé agressivement d'un locus de complexité à l'autre. Lui et son équipe ont inversé la stratégie de Ford consistant à rivaliser dans tous les segments majeurs du marché automobile, en vendant ou en éliminant six des huit marques. Dès lors, les acheteurs de Ford et Lincoln seraient le seul objectif de l'entreprise. L'équipe a également réduit le nombre de plates-formes et de modèles, augmentant la proportion de pièces communes à plus de 50 % (voir Figure 2). Ces actions ont permis à Mulally de diviser par deux le nombre de fournisseurs, de réduire les effectifs de l'entreprise et de simplifier radicalement l'organisation, passant d'une structure régionale alambiquée à une matrice mondiale plus simple. Lorsque Mulally est arrivée, l'entreprise déployait déjà un nouveau processus de conception de produits interfonctionnel. Cela a complété sa marque renouvelée et son orientation organisationnelle, permettant à Ford de rationaliser son ingénierie et de mettre de nouveaux produits sur le marché plus rapidement.
Une simplification à cette échelle génère des résultats impressionnants. Ford, qui a perdu plus de 2 milliards de dollars en 2007, a gagné plus de 20 milliards de dollars en 2011. Si vous revenez en arrière il y a deux ou trois ans », a déclaré un cadre de Ford nommé John Felice au Detroit Free Press en 2010, l'une des choses nous avons réalisé que nous avions tout simplement trop de complexité.
Examinez de près une entreprise ciblée et vous constaterez qu'elle diffère de l'entreprise typique sur cinq dimensions importantes : stratégie, clients, produits, organisation et processus, y compris l'informatique. Les articles suivants de cette série examineront en détail comment améliorer la concentration dans chaque dimension. Dans cette introduction, nous voulons nous concentrer sur leurs interconnexions. Il est difficile, et généralement infructueux, de simplifier une seule dimension. Mais lorsque vous passez de l'un à l'autre, comme Mulally l'a fait chez Ford, vous obtenez un puissant effet multiplicateur. Chaque étape vers la simplification révèle des opportunités pour plus, et les résultats que vous créez sont à la fois spectaculaires et durables.
1. Stratégie ciblée
Entreprise moyenne : investit pour gagner dans chaque élément de son activité.
Entreprise ciblée : investit pour identifier et renforcer les capacités de base.
Le cœur de métier d'une entreprise comprend ses clients les plus rentables, ses actifs et ses capacités uniques et les plus différenciés, ainsi que ses produits et canaux les plus importants. Ces éléments sont les joyaux de la couronne de l'entreprise. Une entreprise dotée d'une stratégie ciblée ajoute de nouvelles activités ou pénètre de nouveaux marchés uniquement lorsque cela renforce le noyau. Son modèle de croissance est éprouvé, testé et reproductible. Ses objectifs stratégiques peuvent être articulés aussi clairement par les employés de première ligne que par les cadres supérieurs. Regardez la différence entre NIKE et Reebok. En 1989, les deux entreprises étaient comparables en taille et en rentabilité. Ensuite, Reebok s'est diversifié dans les chaussures de mode, les bateaux et d'autres entreprises tandis que NIKE a maintenu une concentration de laser sur les chaussures et les vêtements de sport. Reebok a rencontré des problèmes et a été rachetée par Adidas. NIKE a affiché une performance record, redéfini les règles du jeu de son industrie et remodelé et élargi le bassin de profit mondial qui le soutient.
Une stratégie ciblée crée immédiatement des opportunités de simplification dans pratiquement tous les domaines de l'entreprise. Puisqu'il est basé sur la compréhension du cœur de métier, il vous aide à reconnaître précisément qui sont vos principaux clients. Il vous permet de déterminer quels produits plairont le plus à ces clients et lesquels sont inutiles. L'orientation stratégique a également des implications pour l'organisation et les processus. Cela permet à une entreprise de créer une structure organisationnelle qui prend en charge le bon ensemble d'entreprises et de marchés, comme l'a fait Ford. Il encourage le développement d'une culture axée sur une prise de décision et une exécution rapides et efficaces. Il fournit une lentille qui vous aide à aligner les processus sur les objectifs de l'entreprise.
Ces liens ressortent clairement dans l'histoire de LEGO. Dans les années 1990, LEGO s'était diversifié dans une variété d'activités, y compris les vêtements, les montres, les publications, la télévision, les laboratoires d'apprentissage et les parcs à thème, tandis que son activité principale de blocs de construction était attaquée par des concurrents à bas prix. Nous nous étions éloignés, très loin de ce que nous avions bien fait », a déclaré un responsable de l'entreprise, absorbant une capacité de gestion vitale. » L'entreprise a lutté puissamment, et en 2003 s'est retrouvée avec une baisse des ventes de 29% et une baisse du bénéfice avant intérêts et impôts (EBIT) de 21%.
En 2004, cependant, LEGO a un nouveau PDG, Jørgen Vig Knudstorp, qui croyait en la valeur d'une stratégie ciblée. Lui et son équipe ont vendu la plupart des activités secondaires. Cela a immédiatement simplifié l'organisation et éliminé une grande variété de gammes de produits. L'équipe a recentré l'attention de tous sur les blocs LEGO et sur les enfants et les adultes amateurs qui les aimaient. Désormais, ils pouvaient introduire de nouveaux kits de produits, négocier de nouveaux accords de licence (Harry Potter, entre autres) et créer des innovations telles que LEGO Digital Designer. Pendant ce temps, de nouveaux systèmes permettant de recueillir des commentaires réguliers et détaillés des principaux clients ont permis à l'entreprise de ne pas trop s'éloigner de ce que ces clients souhaitaient le plus.
Le résultat de cette simplification ? Les ventes ont augmenté de 22 % en 2009, de 37 % en 2010 et de 17 % en 2011. En 2011, l'EBIT était de 30 % et l'entreprise a pu éliminer toute une couche de gestion, même si les effectifs avaient augmenté de 12 %. C'est ce qu'une stratégie ciblée fera pour vous.
2. Concentrez-vous sur les clients
Entreprise moyenne : possède de nombreuses données sur ses clients, mais a du mal à trouver des informations sur lesquelles elle peut agir.
Entreprise ciblée : connaît les points forts de ses principaux clients et conçoit son activité en fonction des besoins de ces clients.
Dans une entreprise ciblée, les cadres et les employés de première ligne comprennent quels clients sont au centre de leur activité. Ils créent des systèmes de retour d'information continu, afin qu'ils puissent constamment adapter leurs offres et leurs processus pour répondre aux besoins de ces principaux clients. Ce genre de connaissance approfondie du client informe tous les autres aspects de l'entreprise. Les entreprises qui connaissent bien leurs clients peuvent créer une proposition de valeur ciblée, en adaptant les décisions de produits, les prix, les canaux, etc., aux segments les plus précieux. Ils peuvent également passer à l'étape suivante, qui consiste à éliminer les portions de l'offre qui ne répondent pas aux besoins de ces groupes. Ils peuvent simplifier les processus pour rendre les interactions avec les clients plus faciles et plus rapides, créer des systèmes informatiques qui facilitent ces interactions et organiser leur première ligne de manière à répondre au mieux aux besoins des clients.
Une grande compagnie d'assurance opérant dans la région Asie-Pacifique illustre ce potentiel. L'assureur, se rendant compte qu'il n'était pas en bonne voie pour atteindre ses objectifs 2013, avait tenté de repenser les processus et d'installer de nouveaux systèmes informatiques, avec des résultats décevants. Elle a donc commencé à se concentrer d'abord sur ses courtiers, intermédiaires et clients finaux, en explorant leurs besoins à travers des recherches, des ateliers et des analyses. Il a identifié les segments les plus importants pour l'entreprise, puis a conçu des propositions gagnantes pour chaque segment. Cette approche client a permis à l'assureur de simplifier à plusieurs égards. Il a créé une unité de vente et de distribution alignée sur chaque segment de clientèle, avec des représentants responsables de comptes entiers plutôt que de lignes de produits uniques. Elle a développé des centres d'excellence fonctionnels pour la souscription, les réclamations, les opérations et le support, chacun avec des processus simplifiés et des rôles de décision clairs. Il a accéléré certaines améliorations des processus informatiques pour prendre en charge le nouveau modèle opérationnel et les nouvelles propositions. Grâce à ces vastes initiatives visant à simplifier l'entreprise, les dirigeants s'attendaient à une croissance significative de l'organisation. Les besoins des clients étaient mieux satisfaits, l'organisation était plus légère et l'entreprise était sur la bonne voie pour réaliser un gain d'efficacité d'environ 30 %.
Entreprise moyenne : fournit des options (et dispose d'un inventaire suffisant) pour plaire à tout le monde. Pousse les innovations axées sur l'offre sur le marché.
Entreprise ciblée : donne à ses principaux clients exactement ce qui compte le plus pour eux. Est également discipliné dans le lancement de nouveaux produits et dans la réduction de ceux que les clients n'apprécient plus. La demande du marché tire l'innovation.
Les entreprises ajoutent régulièrement de nouveaux produits, options, fonctionnalités et extensions de gamme pour des raisons qui semblent généralement bonnes à l'époque. Mais la prolifération de SKU qui en résulte a souvent des effets imprévus. Cela ajoute des coûts cachés. Cela augmente la durée du cycle et entrave la précision des prévisions. Cela rend l'achat plus difficile et complique ainsi l'expérience client. Ironiquement, cela peut même réduire les revenus, car les clients confrontés à trop de choix s'en éloignent souvent.
Un portefeuille de produits ciblé est différent. Une entreprise avec un portefeuille ciblé comprend exactement ce que veulent ses principaux clients et peut évaluer avec précision les coûts supplémentaires de chaque gamme de produits et SKU. Les organisations qui développent ces capacités constatent souvent qu'elles peuvent réduire radicalement leurs offres, parfois de 50 % ou plus, sans aucun effet négatif sur la rentabilité ou la position concurrentielle.
Un constructeur de camions, par exemple, proposait à l'origine à ses clients des camions configurés individuellement, avec des millions de combinaisons d'options différentes et plus de 40 000 véhicules uniques produits. Lorsque l'entreprise est passée à un système de produits modulaires, elle a non seulement réduit les coûts de commande de 71 % et a pu consolider ses fournisseurs ; il a également appris qu'il pouvait couvrir 80 % de la demande historique avec seulement environ 250 modules de produits/options, par rapport au million et plus qu'il avait la capacité de construire. De même, un fabricant d'ordinateurs a constaté que de nombreux consommateurs étaient heureux d'acheter des machines préconfigurées plutôt que les produits personnalisés proposés par le passé. Le passage à la préconfiguration a aidé l'entreprise à réduire sa gamme de produits dans certains segments de plus de deux ordres de grandeur.
Les entreprises qui concentrent leur portefeuille de produits trouvent généralement de grandes opportunités de simplification dans d'autres domaines de l'entreprise. Parmi les effets potentiels d'une réduction significative des SKU figurent les suivants :
• Clarification et renforcement de l'orientation client et stratégique. Simplifier un portefeuille de produits compliqué nécessite une analyse article par article des coûts, de la rentabilité et de la valeur pour le client principal. Une entreprise de distribution industrielle a appris de cette analyse qu'elle avait cinq segments de clientèle distincts, chacun ayant des besoins différents. Les données étaient inestimables pour l'équipe de direction alors qu'elle décidait des priorités stratégiques.
• Processus opérationnels rationalisés. La fonction achats d'une entreprise peut se concentrer sur une gestion efficace de la chaîne d'approvisionnement pour une gamme de produits beaucoup plus restreinte. Sa fonction marketing peut plus facilement se concentrer sur les produits de base. Chez l'informaticien, la simplification du processus de vente a permis de gagner 40 % de temps disponible par appel pour des activités à valeur ajoutée telles que la vente de logiciels et de services.
• Exigences simplifiées en matière de données et d'applications pour les systèmes informatiques et le site Web d'une entreprise. Un nombre réduit de SKU peut alléger les systèmes hérités qui s'enlisent dans la complexité et créer des opportunités pour une utilisation plus efficace de l'informatique. Dans l'entreprise informatique, les concepteurs ont simplifié le site Web et ont réalisé une amélioration de 30 % de la considération de vente incitative de la part des visiteurs.
4. Organisation ciblée
Entreprise moyenne : conçoit sa structure organisationnelle pour soutenir les processus existants.
Entreprise ciblée : conçoit sa structure organisationnelle pour soutenir les décisions critiques.
La caractéristique déterminante d'une organisation ciblée est qu'elle prend et exécute ses décisions les plus importantes correctement, rapidement et sans effort excessif. Cela nécessite un haut degré de simplicité à trois niveaux différents. Premièrement, l'organisation globale a besoin d'une structure claire liée à la stratégie de l'entreprise, sans trop de nœuds » ou de points d'interaction entre les fonctions et les unités. Deuxièmement, chaque unité a besoin d'un nombre minimum de couches et d'étendues de gestion appropriées, et l'organisation a besoin d'un moyen simple de s'assurer que les bonnes personnes occupent les bons postes. Troisièmement, la culture organisationnelle – la façon dont elle gère les réunions et autres interactions – doit faciliter une bonne prise de décision et une bonne exécution.
Trop souvent, c'est exactement le contraire : les nœuds prolifèrent, la bureaucratie se développe et ce que nous appelons le tourbillon prend le dessus. Les unités d'une entreprise commencent à ajouter du personnel. Les analystes de chaque unité développent leur propre vision de la vérité » concernant l'organisation. Lorsqu'un processus interfonctionnel démarre, tous ces analystes doivent examiner et valider les données des uns et des autres, puis, généralement, ils échangent des demandes contre encore plus de données. Soudain, les gens ont l'impression qu'ils ne peuvent jamais faire tout le travail et ne peuvent jamais rien faire. Les coûts montent en flèche. La vitesse de décision ralentit. Dans une entreprise aérospatiale que nous avons étudiée, le processus d'approbation d'une demande de modification de contrat impliquait 125 personnes et plus de 700 interactions (voir la figure 3). Pas étonnant que l'entreprise soit perpétuellement en retard.
La simplicité organisationnelle facilite d'autres types de simplicité principalement parce qu'elle clarifie les rôles et les procédures de décision. Une entreprise perd sa concentration stratégique parce que les membres de l'équipe de direction vont dans des directions différentes. Il perd l'accent sur le produit car personne n'est responsable de l'examen régulier du portefeuille. Il perd la concentration sur les processus parce que les gens continuent d'ajouter de nouveaux processus (ou des étapes aux processus existants) sans coordination. Une organisation ciblée avec des rôles de décision clairs jette une lumière vive sur tous ces échecs. Et il identifie l'individu ou le groupe responsable de la réparation de chacun.
Cet effet multiplicateur était clairement visible chez l'entreprise aérospatiale qui vient d'être mentionnée. À l'origine, l'entreprise se préoccupait principalement de la complexité de sa chaîne d'approvisionnement. Mais l'analyse a révélé que le problème était plus profond. Les droits de décision n'étaient pas clairs, les décisions prenaient plus de temps qu'elles n'auraient dû et près de 70 % des employés des niveaux supérieurs occupaient des postes de direction sans rapport direct. C'est pourquoi des processus tels que la procédure de modification technique s'étaient enlisés : chacun impliquait des séries de réunions et d'approbations apparemment sans fin à travers les nœuds de l'organisation. Bien que l'entreprise ait mis en œuvre 13 systèmes informatiques différents pour améliorer sa chaîne d'approvisionnement, aucun de ces systèmes n'a abordé la complexité sous-jacente et les problèmes qui y sont associés. L'attribution de droits et de responsabilités pour les décisions impliquées a permis à l'entreprise de simplifier ce processus et bien d'autres.
Entreprise ciblée : reconceptions pour maximiser l'efficacité des processus intégrés. Aligne les systèmes informatiques avec les objectifs de l'entreprise.
Les processus métier et les systèmes informatiques relient la stratégie d'une entreprise à ses opérations quotidiennes. Si la stratégie, la gamme de produits ou l'organisation est indûment complexe, les processus le seront indûment, et vice versa. Les symptômes sont généralement faciles à repérer. Les gens rapportent qu'ils perdent beaucoup de temps. Les produits sont en retard sur le marché. Les systèmes informatiques cimentent la complexité des processus en place, et les deux sont donc étroitement liés. Les entreprises qui tentent de réparer leurs processus se heurtent souvent à cette réponse séculaire de l'informatique : c'est une excellente idée, mais nos systèmes ne la prendront pas en charge. »
Un effort pour créer des processus ciblés ou des TI conduit presque toujours à une simplification dans d'autres domaines. À titre d'exemple de la façon dont cela est vrai pour les processus, une entreprise chimique a constaté qu'elle souffrait de trop de temps d'arrêt, de livraisons tardives aux clients et d'une faible utilisation globale des machines. L'entreprise a immédiatement commencé à travailler sur les processus de l'usine en mettant en œuvre un effort Lean Six Sigma. Les membres de l'équipe ont correctement diagnostiqué une cause de la faible utilisation : le temps de passage excessif d'un produit à l'autre. Ils ont ensuite travaillé pour remédier à cette inefficacité en accélérant le processus de nettoyage de l'usine et de l'équipement entre les lots, ainsi qu'en améliorant l'entretien ménager et en apportant d'autres améliorations de processus au sein de l'usine. Ces efforts ont été considérés comme fructueux, améliorant l'utilisation d'environ 20 %.
Mais la véritable cause des problèmes se situait en amont, dans le développement de produits, dans l'ingénierie et dans les rôles décisionnels. De nombreux produits de la société étaient fonctionnellement similaires mais nécessitaient toujours un nettoyage complet. La réduction de la complexité des produits a permis de réduire le nombre de changements requis. Les problèmes d'horaire étaient également une source de problèmes. Le service d'ingénierie a créé un plan de production conçu pour minimiser le temps perdu pour le nettoyage. Cependant, les opérateurs de l'usine modifiaient souvent le plan en fonction de problèmes tels que les retards de matériaux et les pannes de machines. Lorsque l'entreprise a examiné les changements interfonctionnels qui pouvaient être apportés et les rôles de décision spécifiés, en confiant la responsabilité de l'optimisation des opérations aux personnes qui pouvaient voir les problèmes le plus clairement, le nombre de changements requis a été considérablement réduit et l'efficacité globale de ses équipements s'est presque améliorée. 100%. Cela a effectivement doublé la capacité de l'usine avec presque aucun investissement en capital.
Le lien va également dans le sens inverse : la simplification dans d'autres domaines prend rarement racine à moins qu'une entreprise ne s'occupe également de ses processus et de ses systèmes informatiques. Une société émettrice de cartes de crédit, par exemple, s'est réorganisée autour de segments de clientèle, a réduit ses offres de produits de plus de 50 % et a mis fin à plus de 50 % de ses partenariats de vente au détail, autant de mesures allant dans le sens d'une plus grande concentration. Mais l'entreprise n'a pas réorganisé ses fonctions back-end, supposant plutôt que ses silos fonctionnels s'adapteraient à la nouvelle réalité. Ses économies de coûts, par conséquent, étaient loin d'être aussi importantes que prévu. Une équipe s'est donc attaquée aux processus de l'entreprise, en commençant par le marketing. Des schémas de processus détaillés ont révélé d'importantes possibilités d'économies : par exemple, 80 % du temps passé à développer des campagnes marketing était du temps d'attente. La refonte des processus front-to-back a permis à l'entreprise de réaliser ces économies. Non seulement les dépenses d'exploitation ont-elles chuté; le temps de cycle a également diminué.
Conclusion
Lorsque les entreprises attaquent la complexité, elles commencent presque toujours par un point douloureux spécifique, un élément de l'entreprise qui semble coûter trop cher ou entraîner une sorte de retard. Ce qu'ils constatent, souvent, c'est qu'ils ne veulent pas s'arrêter là. Mettre l'accent sur une dimension de l'entreprise révèle généralement d'importantes opportunités de simplification ailleurs. La plupart des entreprises trouvent que ce type d'approche multidimensionnelle est bien plus efficace que de s'attaquer à un élément à la fois.
Pour une équipe de direction, bâtir une entreprise ciblée est le grand défi de notre époque. La complexité est comme une mauvaise herbe, s'insinuant dans tous les coins et recoins d'une organisation. L'enraciner exige un engagement sérieux de temps et de ressources. Mais cela peut être fait, et les gains sont importants. Les coûts baissent. Les ventes augmentent parce que les clients sont moins confus et trouvent plus facile d'acheter, la force de vente est plus ciblée et le marketing peut investir plus d'efforts dans chaque ligne de produits restante. Les membres de l'organisation peuvent prendre de meilleures décisions, les prendre plus rapidement et les mettre en œuvre plus efficacement. Les performances de Ford et des nombreuses autres entreprises qui mettent l'accent sur leurs opérations quotidiennes montrent le pouvoir de la simplicité. C'est presque toujours une caractéristique des grandes entreprises.
Alors plutôt que d'essayer de répondre « oui » aux questions que nous avons posées au début de cet article, les bons gestionnaires adopteront une approche plus fructueuse. Ils se réveilleront tous les jours et se demanderont : Que puis-je faire aujourd'hui pour simplifier et concentrer mon entreprise ? »